szkolenia.czeladz.pl

Sukces i pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w wysoce konkurencyjnym środowisku, w dobie zaawansowanych rozwiązań informatycznych, coraz bardziej zależeć będzie od potencjału posiadanego kapitału ludzkiego. Innowacyjność, kreatywność, elastyczność oraz zdolność do akumulowania wiedzy będą w przyszłości podstawowymi wyznacznikami sukcesu przedsiębiorstwa, a te z kolei będą zależeć od umiejętności i kompetencji pracowników.


Rysunek 1: Sukces przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależeć będzie od kapitału intelektualnego organizacji aniżeli kapitału finansowego

Obecna praktyka zdaje się jednak odbiegać od tego kierunku. Tradycyjnie stosowane metody zarządzania i pomiaru wyników przedsiębiorstwa w stosunkowo niewielkim stopniu odzwierciedlają rolę i znaczenie kapitału ludzkiego. Duże przemysłowe organizacje rozwinęły typowy dla okresu w którym były formułowane (początek dwudziestego wieku) sposoby działania, charakteryzujące się następującymi właściwościami :
· zhierarchizowane struktury wciskające pracownika w wąskie i czysto funkcjonalne specjalizacje
· paradygmat „ polecenia i kontroli” gdzie „Ci na górze” przygotowują polecenia a „Ci na dole” je wykonują
· podział zadań na wycinkowe działania, które można łatwo nauczyć a następnie kontrolować
Ponadto, opracowano systemy raportowania i kontroli finansowej, które odpowiadały przyjętemu sposobowi działania i praktycznie do dnia dzisiejszego są powszechnie stosowane. W efekcie od dziesięcioleci oceniamy wyniki przedsiębiorstw przez pryzmat zawężony wyłącznie do perspektywy finansowej, który informuje nas o wynikach wcześniej podjętych działań. Jest to główna podstawa na której, tworzona jest strategia przedsiębiorstwa i oceniany stopień jej realizacji.
Rodzi to oczywiście pytanie czy pomiar wyników przedsiębiorstwa wykorzystujący tylko i wyłącznie miary finansowe np: zysk lub zwrot z zainwestowanego kapitału jest wystarczający? Czy nie pomija się w ten sposób szeregu innych czynników mających krytyczne znaczenie dla sukcesu firmy?
W warunkach stabilnego otoczenia, rezultat finansowy mógł posłużyć jako parametr oceny i drogowskaz dla wytyczenia przyszłych działań zmierzających do realizacji strategii przedsiębiorstwa. Jednak w środowisku gospodarczym, które cechuje wysoka dynamika zmian i poziom konkurencyjności, ta metodologia oceny może okazać się nie wystarczająca aby skutecznie konkurować i odnosić sukces rynkowy. Co więcej wprowadzanie na rynek nowych technologii, które rozbudziły oczekiwania klientów, skracając jednocześnie cykl życia produktów, z równoległym wdrażaniem nowych metod zarządzania np.: just in time, total quality, business process reengineering wpłynęły zasadniczo na sposób funkcjonowania i konkurowania przedsiębiorstw.
W tej sytuacji zarządzanie tylko w oparciu o wskaźniki finansowe – mające charakter czysto wynikowy ( lag indicators ) - można porównać do próby prowadzenia samochodu przy pomocy tylko lusterka wstecznego. Prosta droga umożliwia kierowcy łatwą kontrolę pojazdu, ale gdy tylko pojawią się zakręty lub nieprzewidziane przeszkody to nie dostrzega pojawiających się zagrożeń. Taki wynikowy system pomiaru w ogóle pomija tak ważny składnik aktywów firmy jakim jest kapitał intelektualny, który tworzą jej pracownicy. Potencjał ludzki traktowany jest raczej kategorii kosztów struktury, które pomniejszają wynik przedsiębiorstwa. Tworzy się w ten sposób przesłankę, o konieczności optymalizacji tych zasobów a w domyśle redukcji. Ponadto, wartość kapitału intelektualnego, jakim jest talent, kreatywność, kwalifikacje, umiejętności oraz elastyczność pracowników przedsiębiorstwa znajduje się poza obrazem przedstawianym przez jego bilans.
Jednak, coraz więcej menedżerów dostrzega ograniczenia takiego podejścia, szczególnie w kontekście długoterminowego rozwoju firmy, rozumiejąc fakt iż czysto finansowa forma odczytywania aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa jest perspektywą zbytnio zawężoną Rośnie więc przekonanie o konieczności wsparcia wskaźników finansowych niefinansowymi miernikami (zmienne sterujące – lead indicators), które poszerzą spektrum oceny przedsiębiorstwa.
Firmy daleko zaawansowane w rozwoju nowoczesnych systemów pomiaru i oceny dokonań zrozumiały już przydatność zmiennych sterujących. To tak jak w medycynie. Wysokie ciśnienie jest typowo wynikowym miernikiem stanu ludzkiego zdrowia. Nie znając przyczyn jego powstania, nie możemy wpłynąć na jego zmianę. Natomiast ilość np. soli dostarczanej organizmowi lub ilość godzin poświęconych ćwiczeniom fizycznym są parametrami o charakterze zmiennych sterujących. Regulując odpowiednio ich poziom możemy wpływać na ciśnienie krwi pacjenta.
Jedną z propozycji takiego wielo-wymiarowego spojrzenie na przedsiębiorstwo jest zaproponowana na początku lat 90-tych idea Balanced Scorecard ( Zbilansowana Karta Dokonań ) . Jest to propozycja zrównoważenia klasycznych finansowych mierników oceny innymi strategicznie ważnymi parametrami niefinansowymi (zmienne sterujące) w takich obszarach jak: perspektywa klienta, wewnętrznych procesów oraz wzrostu i rozwoju. Dla każdej perspektywy ustalane są kluczowe czynniki sukcesu, wyznaczające obszary pomiaru, na których powinna być skoncentrowana uwaga zarządzających. Następnie konstruowane są odpowiednie wskaźniki (miary) dla których to wytyczane są cele do realizacji wraz z planem działań.


Rysunek 2: Balanced Scorecard (Zrównoważona Karta Dokonań)


Jednak prawdziwa wartość i użyteczność Balanced Scorecard leży nie tyle w wyznaczeniu celów i mierników ich realizacji w układzie czterech zrównoważonych perspektyw, co w ustaleniu związku przyczynowo – skutkowego pomiędzy poszczególnymi celami. W ten tylko bowiem sposób można lepiej zrozumieć mechanizm jaki rządzi sukcesem przedsiębiorstwa. Dla przykładu wyobraźmy sobie następującą relację. Nasza przedsiębiorstwo osiąga bardzo dobre wyniki finansowe. Jedną z wielu przyczyn, tej jakże korzystnej sytuacji, może być wysoki poziom lojalności naszych klientów, który dokonują zakupu naszych produktów bądź usług. Ale aby poszczególni klienci pozostali lojalni w stosunku do naszej firmy, musimy zagwarantować że nasza oferta jak i sposób jej realizacji w pełni zaspokoją i usatysfakcjonują ich potrzeby m.in. poprzez zapewnienie odpowiedniej jakości oferty oraz atrakcyjnej ceny. To wszystko uzależnione jest znowu od wysokiej efektywności i jakości naszych wewnętrznych procesów oraz poszczególnych działań. Osiągniecie takiego poziomu realizacji nie jest jednak możliwe bez posiadania dobrze wyszkolonej , elastycznej i wreszcie zmotywowanej kadry pracowników.


Rysunek. 3: Przyczynowo-skutkowy mechanizm działania BSC


Zaprezentowana powyżej zależność przyczynowo-skutkowa wskazuje jak ważnym czynnikiem skutecznej realizacji zamierzeń przedsiębiorstwa jest zarządzanie zasobami ludzkimi. To twórcy koncepcji Zintegrowanej Karty Dokonań dostrzegli tę zależność, dając możliwość odpowiedniego ukierunkowania menedżerów na istotne zagadnienie w tym obszarze za pośrednictwem Perspektywy Wzrostu i Rozwoju.

Szczególną uwagę zwrócili na trzy podstawowe parametry w tej perspektywie, które wzbogacają zbiór zmiennych sterujących tj.: satysfakcja, wydajność i rotacja pracowników. Logika konstrukcji BSC pozwoliła uchwycić istotę powiązań pomiędzy tymi parametrami i włączyć je do kompleksowego systemu pomiaru dokonań. Tak naprawdę decydujące znaczenie ma tutaj poziom satysfakcji pracowników. Im jest on wyższy tym większej możemy oczekiwać wydajności naszych pracowników oraz ich zaangażowania w bieżąca działalność firmy. Wysoki poziom satysfakcji utrwala także korzystne relacje i związki emocjonalne pracowników z ich organizacją skutkując niższym poziomem rotacji. Warto jest więc mierzyć powyższe zjawiska aby móc je odpowiednio kształtować w celu realizacji obranej strategii firmy.


Rysunek 4. Architektura podstawowych parametrów Perspektywy Wzrostu i Rozwoju


Oceniając poziom satysfakcji pracowników należy zwrócić uwagę na kilka podstawowych kwestii:
1. Czy obecny poziom zaangażowania pracowników w proces decyzyjny jest zadawalający?
2. Czy sposób w jaki są oceniani pracownicy jest czytelny i obiektywny?
3. Czy wszyscy pracownicy posiadają dostęp do odpowiedniej informacji aby dobrze realizować powierzone im zadania?
4. W jaki sposób promuje się w organizacji przedsiębiorczość i inicjatywę?
5. Jak przebiega współpraca pomiędzy różnymi funkcjami i zespołami w firmie?
6. Czy pracownicy uzyskują odpowiednie wsparcie techniczne do realizacji swoich zadań?
7. Na ile pracownicy utożsamiają się z firmą i jej polityką?
W oparciu o powyższe kryteria, można skonstruować indeks oceny, który pozwoli zrozumieć co determinuje określony poziom satysfakcji pracowników w organizacji. Dysponując taką wiedzą łatwiej już jest określać priorytety działań w ramach całościowej polityki zasobów ludzkich, które docelowo powinny zwiększyć zadowolenie i motywację wśród pracowników np.: szkolenia, odpowiednie wyposażenie miejsca pracy, wdrożenie systemu motywacyjnego, proponowanie itp.
Tworzenie właściwej atmosfery i środowiska pracy bezwzględnie sprzyja podnoszeniu wydajności poszczególnych pracowników, co znajdzie swoje bezpośrednie przełożenie na wzrost efektywności poszczególnych procesów i wyników finansowych firmy. Co więcej klimat ten uwalnia ukryty potencjał twórczy organizacji skutkując zwiększoną liczbą zgłoszonych i wdrożonych usprawnień czy też pomysłów rozwojowych.
Z kolei ograniczenie odpływu wysoce-wykwalifikowanych pracowników, będące wynikiem poprawy ogólnego poziomu satysfakcji, zminimalizuje straty w potencjale intelektualnym przedsiębiorstwa. W ten sposób organizacja może kapitalizować doświadczenie i wiedzę zdobyte przez tych pracowników i stymulować dalszy proces rozwoju i doskonalenia.
Na koniec warto podkreślić, iż BSC to nie tylko narzędzie pomiaru dokonań przedsiębiorstwa, ale równie skuteczna technologia komunikacji jego strategii wśród pracowników. Istotą bowiem koncepcji Balanced Scorecard jest odpowiednie ukierunkowanie uwagi wszystkich pracowników na te czynniki bądź parametry działania przedsiębiorstwa (focal point), które determinować będą jego sukces i pozycję rynkową w przyszłości. Z badań wynika, że tylko nie całe 5% personelu firmy rozumie jej strategie i jest wstanie podejmować działania w celu jej realizacji . Cała zintegrowana Karta Dokonań pozwala istotnie usprawnić ten proces. Z jednej strony samo opracowywanie takiej karty wymaga zaangażowania szerokiego grona pracowników co już stanowi dogodną płaszczyznę dla komunikacji przyjętej strategii. Po drugie poprzez swoją konstrukcję BSC pełni rolę systemu komunikacji celów i budowania konsensusu wokół obranego kierunku strategicznego.
Reasumując dzięki Balanced Scorecard strategia zarządzania zasobami ludzkimi przestaje być wyizolowanym obszarem dokonań menedżerskich. Jeżeli chcemy osiągnąć długotrwały sukces, kapitał ludzki powinien także znaleźć się w centrum uwagi. Unikniemy w ten sposób sytuacji w których środki przedsiębiorstwa są bezpowrotne tracone na zatrudnianie i szkolenie pracowników, którzy nie mają kompetencji bądź wymaganego profilu aby skutecznie włączyć się w proces realizacji naszej strategii. Nieusatysfakcjonowany, niedoinformowany i zdemotywowany pracownik może być co najwyżej źródłem niskiej efektywności pracy w organizacji, a w skrajnych przypadkach nawet, celowej niegospodarności. Nie można też liczyć na to, że wartościowi ale sfrustrowani pracownicy będą aktywnie angażować się w bieżące rozwiązywanie problemów organizacji, dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem czy wreszcie dostarczać nowych pomysłów i rozwiązań. Możemy mieć raczej obawę, że będziemy stopniowo oddalać się od idei organizacji samouczącej się tracąc tym samym możliwość budowania swojej przewagi w oparciu o kapitał intelektualny naszych pracowników.

Cap Gemini Ernst & Young Polska
Paweł Dżurak, Edward R. Stanoch, Konsultanci Cap Gemini Ernst & Young