szkolenia.czeladz.pl

Inspiracje w zarządzaniu: Organizacja ucząca się
czyli jak inspirować do nauki na własnych doświadczeniach?

„Organizacja ucząca się” (OUS) to jedno z najmodniejszych pojęć ostatnich lat. Niemal każdy specjalista do spraw personalnych chętnie nadstawia ucha, gdy jest mowa o OUS. Jednocześnie rodzima wiedza na temat organizacji uczących się pochodzi głównie z polskiego tłumaczenia książki P. Senge pt. „Piąta Dyscyplina” (Dom Wydawniczy ABC 1998) oraz z nielicznych opracowań w prasie. Niejeden koncern szczyci się tym, że wprowadził działania służące budowaniu takowej organizacji, podczas gdy w rzeczywistości znajduje się znacznie dalej od modelu OUS niż niejedna lokalna firma zatrudniająca kilka osób.

Dlaczego tak się dzieje? Otóż OUS nie jest firmą, która dużo szkoli. W takiej organizacji przede wszystkim wyraźnie widać oderwanie od wizji „wielkiego stratega” na rzecz nieustannego kwestionowania utartych schematów myślenia i rozpatrywaniu wielu możliwych scenariuszy. Innymi słowy, OUS nieustannie uczy się i zmienia na wszystkich szczeblach. Z jednej strony, w organizacji uczącej się pracują pracownicy lubiący zmiany i twórczo nastawieni do swojej pracy. Jak jest obecnie? Wystarczy rozejrzeć się dookoła i odpowiedzieć sobie na pytanie: co się dzieje z ludźmi – nawet bardzo młodymi, koło trzydziestki? Gdzie się podziała ich energia, z którą wchodzili do pracy? Z drugiej strony, w OUS nie wystarczy tylko to, że pracują tam ludzie otwarci na wiedzę i chętnie się uczący – cóż po tym, jeśli organizacja nie stwarza możliwości zespołowego uczenia się? A nawet jeśli i to uda się osiągnąć, czyż nie zdarza się, że zespoły doskonalą się, ale w różnych kierunkach? Nagle okazuje się, że dział finansów, dział sprzedaży, dział marketingu czy wreszcie produkcja mają zupełnie różne wizje...

Jak zauważa Peter Senge, nigdy nie można powiedzieć „jesteśmy organizacją uczącą się”, podobnie jak nie można powiedzieć „opanowałem całość fizyki” czy jakiejkolwiek innej dyscypliny. OUS to „sposób na życie” organizacji. Gdy ktoś z zadowoleniem stwierdzi, że jego firma stała się doskonałą „organizacją uczącą się”, zaprzecza definicji tej organizacji: nigdy nie można spocząć na laurach i stwierdzić, że jesteśmy doskonali. A więc uprawianie dyscypliny „organizacji uczącej się” to nie naśladowanie wzoru – jest to poniekąd niekończąca się sztuka. Sztuka, która najpierw została opisana przez doskonałego teoretyka i praktyka zarządzania, Petera Senge; wkrótce później – przez setki kontynuatorów na całym świecie. W swojej prezentacji i streszczeniu skupimy się na opracowaniu klasycznym, wyróżniającym pięć niezbędnych warunków funkcjonowania OUS. Należą do nich:

 Wspólna wizja
 Mistrzostwo osobiste
 Zespołowe uczenie się
 Rozpoznawanie schematów myślowych
 Myślenie systemowe.

Wspólna wizja

Przypomnijcie lub wyobraźcie sobie Państwo sytuację, gdy mając kilkanaście lat, siedzicie i dumacie nad tym, na jaką uczelnię się wybrać, jak zarobić pierwsze pieniądze, jak spędzić wieczór, czy zaangażować się mocniej w ten związek, czy nie... Wyobraźcie też sobie, że w tym momencie pojawia się Wasz rodzic i mówi: „Za rok zdajesz na inżynierię materiałową na Politechnikę, wcześniej zatrudniasz się na dwa miesiące u wujka Eugeniusza i pomagasz mu sklejać buteleczki na lekarstwa – tak, tak, moje dziecko, czas poznać trud zarabiania pieniędzy; proszę też, żebyś od dzisiaj wszystkie wieczory poświęcał(a) na szydełkowaniu (kto wie, kiedy ci się to może przydać) i nauce języka węgierskiego. A, zapomniałbym, proszę mi się więcej nie zadawać z tym, no, zapomniałem, jak on się nazywa. Nasi sąsiedzi mają przesympatycznego syna (córkę), wiesz, ten Onufry (Ofelia) w okularach. Może z nim (z nią) byś trochę posiedział(a), a nuż jeszcze się sobie spodobacie? Ta... stanowilibyście świetną parę...”

Wiadomo, jak reaguje człowiek w takiej sytuacji. Albo protestuje, albo płacze ze wściekłości, albo ma ochotę wyprowadzić się z domu, albo – najczęściej – nic z tego nie rozumie, puszcza takie teksty mimo uszu i robi swoje. Takie same są reakcje pracowników na wizję, która jest narzucona przez zarząd. W najlepszym razie takie wizje mogą wytworzyć uległość; nigdy – osobistego zaangażowania. Plany strategiczne zarządu niestety więcej mówią o dzisiejszych problemach niż o jutrzejszych możliwościach; w tysiącach organizacji pracownicy zapytani o wizję firmy wzruszają ramionami lub pytają „O co chodzi?”. Jedną wizją, jaka może motywować człowieka, jest wizja osobista; wizja z góry nie jest wizją – jest halucynacją osób siedzących bardzo, bardzo wysoko i zakładających, że człowiek jest zwykłym zasobem pracy – takim jak maszyna, w której wystarczy zmienić olej, żeby pracowała o 6 % bardziej wydajnie. Jednak jeśli zakładamy, że człowiek to tylko jeden z zasobów pracy, nie oszukujmy się i nie twórzmy wizji: po co maszynom wizje? A zwłaszcza takie wizje, które pochodzą z dorocznego rytuału planowania. Dlatego liczba mnoga "my" w przypadku szefów jest z reguły nieuzasadniona. Jak zauważa Peter Senge, lepiej zarezerwować tę formę dla królów i ludzi, którzy mają tasiemca.

Wobec tego, jakich pracowników powinny poszukiwać i kształcić organizacje uczące się? Otóż wizjonerem powinien być każdy – od sprzątaczki po prezesa. Wizjonerzy to ci, którzy przewidują przyszłość i potrafią w czytelny sposób „namalować” obraz swojej firmy w przyszłości. Mówiąc o wspólnej wizji, mówimy o wizji, w której oczekiwania pracowników tworzą wspólny obraz organizacji przyszłości – każdy doskonale wie, w którym kierunku i po co zmierza, i jest to kierunek zbieżny w skali całej organizacji. Dlatego do tworzenia wizji trzeba werbować. Nie należy jej sprzedawać. Dopiero, gdy każdy z pracowników poczuje, że współtworzy swoją firmę, powstanie niesamowite poczucie wspólnoty i zaangażowania w osiąganie obrazu „firmy marzeń”.

Mistrzostwo osobiste

Podobnie, jak OUS to znacznie więcej, niż firma, która dużo szkoli, tak samo mistrzostwo osobiste znacznie wykracza poza schemat pracownika, który jeździ na szkolenia. Kim jest osoba o wysokim stopniu dążenia do mistrzostwa osobistego? Najlepiej widać to na przykładzie jednego z naszych ulubionych przedstawicieli handlowych, który po prostu kocha sprzedawać. Wieczorami spotyka się z kolegami z zespołu i z dystrybutorami, żeby poplotkować o rynku; kilka razy w tygodniu „surfuje” po internecie w celu zebrania informacji o konkurencji, dystrybutorach, preferencjach konsumentów... Tego rodzaju podejście ma niesamowite przełożenie także na kreatywność w codziennej pracy. Znamienna była reakcja tego handlowca w sytuacji, gdy firma – obiecawszy przedstawicielom druciane stojaki na słodycze – dostarczyła ich zbyt małą ilość, co spowodowało frustrację większości przedstawicieli handlowych i sklepów, które już zdążyły przygotować doskonałe miejsce na ekspozycję. Nasz „handlowiec marzeń” podszedł do sprawy bardzo konstruktywnie – przez cały weekend siedział ze szwagrem w warsztacie i zespawał dwadzieścia całkiem gustownych stojaków.

A więc mistrzostwo osobiste to przed wszystkim kreatywność w codziennej pracy. Wszelkie przeszkody, które się pojawiają, powinny stanowić wyzwanie do poszukiwania nowych, twórczych rozwiązań, a nie do biadolenia na firmę i załamywania rąk. Oczywiście z tej historyjki wynika kolejny morał: pracownik zrealizował swój cel tylko dzięki temu, ze firma pozwoliła mu na tego typu działania. W tym konkretnym przypadku „zamordyzm” osób ze strony osób dbających o perfekcyjny wizerunek firmy mógłby zabić inwencję handlowca. A więc drugi warunek mistrzostwa osobistego to odpowiednie dozowanie procedur, standardów i limitów w firmie. Trzeba po prostu mieć dystans do tego, co się na co dzień dzieje w organizacji. Tu niestety okazuje się, że ten dystans jest znacznie mniejszy w gigantycznych koncernach, które czasami za wszelką cenę muszą dbać o spójność procedur, choćby nawet w danej sytuacji nie było to zbytnio wskazane. Słynne są przypadki, gdy dyrektorzy personalni wdrażają lokalne rozwiązania, starając się następnie „naciągnąć” do rozwiązań globalnych, narzucanych przez korporację. Owe rozwiązania globalne są doskonałe tak długo, jak długo stanowią inspirację do tworzenia nowych, skutecznych pomysłów.

Wreszcie trzeci warunek mistrzostwa osobistego to radość z pracy. W pracy spędzamy niemal połowę swojego życia na jawie: czy warto robić coś, czego się nie lubi? A jednak słuchając tysięcy pracowników nie sposób oprzeć się wrażeniu, ze praca stanowi dla nich źródło funduszy do robienia czegoś, co tak naprawdę stanowi treść ich życia. Nie maja poczucia, że są twórcami tej organizacji; mają raczej poczucie kompromisu, jakim jest podjecie „takiej sobie pracy” zamiast zajmowania się tym, co ich naprawdę cieszy. Takim pracownikom trudno będzie dążyć do mistrzostwa osobistego. Trzeba pamiętać, że zarabianie nie jest podstawowym celem. Obecny ferment w zarządzaniu wynika z braku zaspokojenia wyższych potrzeb pracowników. Musimy wiedzieć, co dla nas jest naprawdę ważne. Tymczasem walczymy z problemami, które napotykamy na drodze, zamiast pomyśleć, dokąd ta droga prowadzi. Jak zauważył Peter Senge, codzienna gonitwa sprawia, że ludzie gubią się w realizowaniu swoich pasji życiowych. Kiedyś rodzaj ludzki znacznie rozsądniej podchodził do spraw duchowych niż my. Po prostu, to, w co my dziś wierzymy, ludzie kiedyś wiedzieli. Cytując Irwina Shaw, „Prawdziwą radością w życiu jest rozpoznanie siebie samego jako potężnej istoty, która jest siłą natury, a nie rozgorączkowanym, samolubnym zlepkiem dolegliwości i żalów, narzekającym, że świat nie poświęca się, aby go uszczęśliwić".

Zespołowe uczenie się

Jak to możliwe, że podczas letnich mistrzostw świata w lekkoatletyce zespół doskonałych mistrzyń świata w biegach krótko i średniodystansowych w sztafecie zespołowej zajął dopiero czwarte miejsce? Cztery czarnoskóre Amerykanki, zdecydowane faworytki turnieju, wykonując wspólny wysiłek nie załapały się nawet na podium! To znany syndrom pokazujący sytuację, gdy skumulowany wysiłek kilku pracowników nie był wart łączenia ich razem. Okazuje się, że chociaż każdy z nich potrafi sam doskonale dążyć do mistrzostwa osobistego, zespołowe uczenie idzie im znacznie gorzej. Zespołowe uczenie się to taka sytuacja, gdy na przykład magazynier w Poznańskiem wymyśli i ogłosi nowy system składowania towarów, a już następnego dnia otrzymuje informacje od innych magazynierów z pomysłami na udoskonalenie jego systemu. A więc warunek podstawowy to doskonały przepływ informacji. Przepływ polegający na tym, że zamiast siedzieć samemu nad rozwiązaniem problemu, można w dowolnym momencie skorzystać z rozwiązań wytworzonych w innych działach lub przez innych pracowników z tego samego działu, a następnie podzielić się sukcesami z pozostałymi.

Zespołowe uczenie się to także wspólne rozwiązywanie problemów. Aby udawało się to osiągnąć, w organizacji – tak jak w każdym zdrowym związku – powinna występować maksymalna szczerość i szczególna forma porozumiewania się: dialog zamiast dyskusji. Różnica jest taka sama, jak różnica pomiędzy zespołem doskonałych koszykarzy wbijającym piłkę do tego samego kosza (dialog) a grą w tenisa stołowego, polegającą na nieustannym i coraz sprytniejszym odbijaniu piłeczki (dyskusja). Natomiast potrzebę szczerości można pokazać na podstawie sceny z filmu „Annie Hall” Woody’ego Allena. Otóż w scenie tej rozmawia ze sobą dwoje ludzi, którzy dopiero się poznali, ale już widać, że coś do siebie czują. Bohaterowie wygłaszają banały, podczas gdy w dole ekranu widać napisy, które odzwierciedlają ich prawdziwe myśli. Na przykład bohater wypowiada jakieś zdanie o sztuce nowoczesnej, podczas gdy w dole ekranu pojawia się napis: "Ciekawe, jaką bieliznę ma dziś na sobie?".

Niech sobie Państwo wyobrażą, co by się działo, gdyby w Państwa organizacji każdemu pracownikowi wyświetlało się na czole to, co aktualnie myśli, gdy wypowiadane są różne stwierdzenia. Jakże ryzykowne byłoby poznanie wszystkich tych myśli, ale też ilu niedopowiedzeń, drobnych "gierek" i zwyczajnych nieporozumień udałoby się uniknąć... Na szczęście istnieją sprawdzone sposoby poprawiania zdolności komunikowania i obiegu informacji w firmie, które nie pociągają za sobą żadnego ryzyka. Warto pamiętać, że ludzie czasem nawet podzielają wizję, dążą do mistrzostwa osobistego, ale ciągle nie potrafią się uczyć jako zespół. W tym momencie pałeczka przechodzi w ręce kierownika, którego zadaniem jest stworzenie warunków niezbędnych do prowadzenia dialogu.

Rozpoznawanie modeli myślowych

Modele myślowe to przede wszystkim nawyki i stereotypy. Modele myślowe powodują, że inaczej opisujemy ten sam problem o 10 rano na spotkaniu pracowników, a inaczej – o 20.00 na spotkaniu z kumplami w pubie. Jak każda „droga na skróty”, nawyki w myśleniu, robieniu i osądzaniu nie są niczym złym – w końcu pozwalają znacznie efektywniej podejmować decyzje i pracować. Niedobrze dzieje się wtedy, gdy nawyki myślowe pozostają nierozpoznane i powodują zaburzenia w funkcjonowaniu organizacji. Na przykład, kierownicy próbują wszelkimi możliwymi sposobami zwiększyć poziom motywacji swoich podwładnych, nie wiedząc, że powszechną kalką myślową panującą w danym zespole jest np. „Kierownik jest przeciw nam”. Tak długo, jak długo ta kalka nie zostanie nazwana po imieniu i dopóki kierownik nie udowodni wprost, że założenia podwładnych są błędne, jego działania będą bezskuteczne. Nieważne jest to, co pracownicy mówią; ważne jest to, co myślą. Prawdy głoszone rzadko wpływają na zachowanie; prawdy wyznawane – zawsze.

Jaskrawym przykładem ilustrującym tę prawdę były lata siedemdziesiąte w branży naftowej. Jak wiadomo, w tych latach przez świat przetoczył się kryzys naftowy, spowodowany powstaniem kartelu OPEC – państw wydobywających ropę. Patrząc na te wydarzenia z dystansu, trudno nie zauważyć dziesiątków symptomów, które ten kryzys zwiastowały i które były notorycznie ignorowane przez Zarządy większości koncernów naftowych. Jak to możliwe, że tak dużo doskonałych organizacji, dysponujących zespołami wybitnych analityków i planistów, przespało oczywiste sygnały? Jak to możliwe, że koncern Shell, który na początku kryzysu znajdował się na ostatnim miejscu „wielkiej siódemki” firm naftowych, w czasie kryzysu awansował na szczyt tej listy?

Otóż sukcesem planistów Shella było nie tyle zauważenie niepokojących oznak w sytuacji polityczno-gospodarczej na świecie, co uświadomienie ich Zarządowi. Zarząd początkowo w ogóle nie chciał przyjąć do wiadomości, że coroczny, stabilny wzrost, który trwał już niemal trzydzieści lat, może być zachwiany. W końcu stereotypy powodują, że szukamy tego, co je potwierdza, a nie widzimy tego, co im zaprzecza. Co podziałało? Otóż planiści – po uzyskaniu wizji od Zarządu – sporządzili listę warunków, które musiałby być spełnione, żeby bajka Zarządu stała się rzeczywistością. Konfrontując stan rzeczywisty z sytuacją „baśniową” Zarząd zaczął znacznie wnikliwiej analizować sytuację na rynku. W rezultacie gdy podaż ropy gwałtownie spadła, Shell był jedyną firmą, która zachowała się jak prawdziwa organizacja ucząca się. Antycypując problemy, ograniczono już kilka miesięcy wcześniej inwestowanie w nowe rafinerie (podczas gdy budowa rafinerii dla innych koncernów szła pełną parą). Ponadto uczyniono coś, co rzadko zdarza się w typowej organizacji: zamiast panicznie przejmować władzę i wprowadzać centralne zarządzanie (co w chwili kryzysu natychmiast uczyniły pozostałe koncerny), zdelegowano uprawnienia do poszczególnych regionów, gdyż kryzys dotknął Shella w różnych miejscach na świecie na różny sposób; okazało się, że lokalne oddziały mają czasem możliwości pozyskania ropy z innych źródeł, przez co można było wznowić nawet rozbudowę niektórych rafinerii. A wiec pierwszy czynnik sukcesu to odpowiednie rozpoznanie i rozbicie fałszywych schematów myślowych, które często przypominają baśń, a nie rzeczywistość. Jest to trudne zadanie. Człowiek nie lubi, gdy się go pozbywa bajek. Spróbujcie Państwo przekonać swoich pracowników, że ich marzenie o spokoju i stanie docelowym („te zmiany, prze które przechodzimy, są przecież przejściowe, za chwilę wszystko się uspokoi”) jest iluzją – przecież już za kilka lat zmiany będą zachodziły jeszcze szybciej, niż teraz, a organizacje będą wymagały jeszcze więcej pracy, dyspozycyjności i efektywności od każdego z nas. Kto by chciał wysłuchać i przyjąć do serca tego rodzaju niewdzięczną prawdę?

O sukcesie Shella zadecydował jeszcze jeden czynnik: planowanie scenariuszowe. Zamiast trzymać się kurczowo jednej wizji i jednego scenariusza, planiści tworzyli scenariusz pesymistyczny, optymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Większość firm poprzestawała na tym drugim. Oto dlaczego Shell był gotów na tak elastyczne działanie w sytuacji kryzysu, a menedżerowie nie stracili gruntu pod nogami. Zawsze jest więcej niż jeden prawidłowy sposób patrzenia na daną sprawę!

Oprócz tych dwóch warunków – skutecznego rozbijania modeli myślowych i myślenia „wielotorowego” jest jeszcze trzeci. Żeby radzić sobie z modelami myślowymi, trzeba przecież potrafić je zauważać! Czy wiecie Państwo, że przed Einsteinem dziesiątki fizyków przeprowadzało eksperymenty podważające fizykę klasyczną? Ich wyniki były dokładnie takie same, jakie dostrzegł Einstein; tyle, że po prostu nikt ich nie chciał widzieć. Większość menedżerów jest szkolona nie tyle w zadawaniu pytań, co w doradzaniu – czy można się dziwić, że nie zauważają podstawowych prawidłowości? W ten sposób tylko cementują się poglądy danej osoby, które nie pozwalają dostrzec sedna. W końcu najczęściej pierwszym odruchem na usłyszenie poglądów, z którymi się nie zgadzamy, jest przedstawienie własnych (są przecież oczywiste i nie do zbicia).

Myślenie systemowe

Wreszcie dotarliśmy do najważniejszego warunku OUS: Myślenia systemowego. Żeby pokazać, czym jest myślenie systemowe, można podać przykład problemu, przed którym stanęły liczne działy handlowe kilka lat temu oraz sposobów, na jakie ten problem rozwiązywano. Jak wiadomo, w tamtych czasach sprzedaż większości produktów szła doskonale. Dystrybutorzy kupowali chętnie i dużo. W połowie lat w branży FMCG nastąpiły pierwsze oznaki nasycenia rynku. Firmy zaczęły więc mamić dystrybutorów świetnymi promocjami, które okazały się ogromną pokusą: dystrybutorzy zatowarowali się po zęby. Nagle okazało się, że magazyny dystrybutorów są pełne, a targety... cóż, targety były ustalane na bazie sukcesów sprzedażowych z poprzednich miesięcy. Część firm w panice zaczęła oferować dystrybutorom dalsze upusty, nie widząc, gdzie tak naprawdę leży problem. Rezygnując niemal całkowicie z zysku, próbowały pozbyć się rzekomej „nadprodukcji”. Jednak ci, którzy lepiej się uczyli i obserwowali rynek, szybko dostrzegli, że rozwiązanie tkwi zupełnie gdzie indziej. Żeby dać odetchnąć magazynom dystrybutorów, trzeba było znacznie intensywniej skoncentrować się na detalu, zbierając zamówienia od kierowników sklepów i uruchamiając „ssanie” ze strony konsumentów chociażby poprzez efektywny merchandising.

Diabeł tkwi z reguły w niespodziewanych lub najmniej widocznych czynnikach; przecież dzisiejsze problemy są wynikiem wczorajszych rozwiązań. Proste, intuicyjne i automatyczne wyjścia prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy uciec. A modele myślowe powodują właśnie, że szukamy rozwiązań najbliżej problemu. Jeżeli nowy personel nie pracuje efektywnie – to wina specjalisty ds. rekrutacji (bo przecież nie jego przełożonego, który tymaczasem nie potrafi wdrażać nowo zatrudnionych); jeżeli spada sprzedaż, na pewno coś złego się dzieje z handlowcami (przecież portfolio produktów mamy świetne). Jeżeli spada jakość obsługi klienta, trzeba uruchomić program lojalnościowy (zamiast posłuchać, jak sztampowo i rutynowo są prowadzone rozmowy z Klientami). Stąd wypływa pierwszy wniosek: nie eliminuj symptomów! Nie zasypuj klientów tysiącami gadżetów, jeśli nie są zadowoleni z "ludzkiej" strony obsługi klienta! Nie przerzucaj brzemienia na cenę, jeśli produkty nie chcą się sprzedawać: to uzależnia i powoduje błędne koło (przyciągasz tylko tych klientów, którzy rzeczywiście patrzą na cenę).

Myślenie systemowe każe także zauważać efekt opóźnienia. Nie uwzględnienie tego efektu kończy się przeważnie tak, jak... picie wódki na wiejskim weselu. Kolejne kieliszki całej rodzinie „wchodzą” bardzo gładko, aż nagle pół godziny po wypiciu ostatniego goście odczuwają zmasowany atak wszystkich cząsteczek alkoholu na szare komórki („Dziwne. Od trzydziestu minut nic nie piłem, a czuję się znacznie gorzej z minuty na minutę”), po czym mniej odporni osuwają się pod stół. Przenosząc to na bardziej „leczniczy grunt”, jeżeli źle się czujesz, weź dwie aspiryny i czekaj. Nie bierz aspiryny co pięć minut, dziwiąc się, że ciągle jeszcze coś Cię boli... Jak widać, w organizacji myślenie systemowe musi być powszechne – gdy jeden decyzyjny człowiek spanikuje, cały proces może runąć.

Kolejne ważne przykazanie to konieczność patrzenia na całość problemu, a nie wyłącznie na własną działkę. System to przecież naczynia połączone: nic, co robimy w dziale personalnym, nie jest bez znaczenia dla pozostałych działów i vice versa. To nieprawda, że wszystko trzeba robić etapami. Można osiągnąć prawie wszystko naraz, gdy myślimy dynamicznie i gdy potrafimy ogarnąć wzrokiem całą organizację. Wyobraźcie sobie Państwo trzy muchy siedzące na słoniu: jedna wewnątrz trąby, druga na uchu, trzecia na tylnej nodze. Przecież każda z nich, gdyby tylko umiała mówić, zupełnie inaczej opisałaby słonia. A dzielenie słonia na części (każdy niech ogląda tylko swój kawałek), które ma często miejsce w organizacjach, powoduje, że zamiast kilku małych, pełnowartościowych słoni otrzymujemy tylko fragmentaryczny obraz „czegośtam” i kłopoty. Niestety, ludzie siedzący we wnętrzu systemu nie są w stanie ogarnąć struktur, które determinują ich zachowania.

Pamiętając, że nacisk przeważnie daje efekt przeciwny do zamierzonego, myślenie systemowe nakazuje usuwać zjawiska ograniczające wzrost, zamiast forsowania wzrostu. Nakazuje też poruszać się po ogromnej czasoprzestrzeni: każe mówić językiem całej organizacji i brać pod uwagę wydarzenia zarówno teraźniejsze, przeszłe, jak i przyszłe.

Podsumowanie.

Czy są Państwo w stanie wyobrazić sobie, że pracują dla organizacji, w której:
 Wszyscy pracownicy widzą przed organizacją tę samą przyszłość...
 ...a właściwie kilka wariantów przyszłości...
 ...są to ich warianty, więc robią wszystko, aby ta organizacja była jak najefektywniejsza...
 ...chętnie wymieniają się doświadczeniami i nie popełniają błędów, które kiedyś ktoś – lub oni sami – popełnili...
 ...rozmawiają o swoich spojrzeniach na problemy i chętnie współtworzą wspólny obraz...
 ...i zamiast chwytać się pierwszej lepszej brzytwy, po prostu świetnie uczą się pływać?

Witamy w organizacji uczącej się.


___________________________________________

Powyższe opracowanie stanowi uzupełnienie panelu prowadzonego podczas Konferencji Kadry w październiku 2001 w Warszawie.



Autorzy:

Jakub Banasiak, Współwłaściciel i konsultant w Centrum Szkoleniowym JET
Szymon Kudła, Prezes Zarządu i konsultant w Centrum Szkoleniowym JET

Centrum Szkoleniowe JET
Jakub Banasiak, Szymon Kudła